eu tenho uma relação cada vez mais desconfiada com kpis. não porque eu ache que números não importam. números importam pra caralho. talvez justamente por isso eu tenha começado a desconfiar da facilidade com que a gente coloca um número numa tela, pinta de verde, chama de indicador-chave de performance e imediatamente passa a tratá-lo como se moisés tivesse descido da montanha carregando um dashboard. existe uma autoridade quase religiosa em qualquer coisa acompanhada de uma porcentagem. se alguém entra numa reunião e diz “acho que nossos clientes estão menos satisfeitos”, começa uma discussão. se alguém coloca “customer satisfaction caiu 7,3%” num slide, todo mundo fica sério. ninguém sabe ainda exatamente como aquilo foi medido, qual era a amostra, se mudou a metodologia ou se os clientes estavam simplesmente particularmente irritados naquela terça-feira, mas 7,3% tem duas casas significativas e, portanto, aparentemente merece respeito.
o kpi nasceu de uma ideia perfeitamente sensata. empresas são complexas, pessoas têm opiniões diferentes e precisamos de alguma maneira objetiva de saber se aquilo que estamos fazendo está funcionando. ótimo. o problema começa alguns meses depois, quando esquecemos a pergunta que criou o indicador e passamos a cuidar do indicador como se ele fosse a própria realidade. vendas precisam crescer. satisfação precisa subir. churn precisa cair. conversão precisa melhorar. tempo de atendimento precisa diminuir. margem precisa aumentar. tudo absolutamente razoável. até o momento em que alguém percebe que sua avaliação, seu bônus, sua promoção e talvez sua sobrevivência profissional dependem daquele número. nesse instante acontece uma transformação fascinante. o kpi deixa de medir o comportamento e começa a criar o comportamento.
se você coloca como principal meta de um atendimento reduzir o tempo médio das ligações, não deveria ficar particularmente surpreso quando as ligações começarem a terminar mais rápido. talvez o cliente tenha sido atendido melhor. talvez o atendente simplesmente tenha descoberto maneiras extraordinariamente criativas de se livrar dele. se você mede um time comercial apenas por quantidade de contratos, contratos aparecerão. depois alguém da operação descobre se eram bons contratos. se mede marketing apenas por leads, prepare-se para conhecer uma quantidade de leads que você jamais imaginou existir. se mede pessoas por quantidade de tarefas concluídas, parabéns, você acabou de inventar uma organização extraordinariamente ocupada. se mede um jornalista por cliques, títulos começam misteriosamente a parecer “você não vai acreditar no que aconteceu depois”. nós gostamos de imaginar que os indicadores revelam o comportamento das pessoas, quando muitas vezes são eles que ensinam às pessoas exatamente como se comportar.
isso não é exatamente uma descoberta nova. existe uma ideia conhecida como lei de goodhart, geralmente resumida assim. quando uma medida vira uma meta, ela deixa de ser uma boa medida. e eu acho difícil encontrar uma frase que explique melhor boa parte da vida corporativa. porque seres humanos têm uma habilidade absolutamente maravilhosa de otimizar aquilo pelo qual são avaliados. coloque um queijo no fim do labirinto e o rato aprende o labirinto. coloque um bônus no fim de um kpi e um executivo com mba aprende coisas que fariam o rato parecer amador. não precisa existir fraude, má-fé ou gente tentando sabotar a empresa. muito pelo contrário. normalmente são pessoas inteligentes tentando fazer exatamente aquilo que a organização pediu. o problema é que aquilo que a organização pediu para medir nem sempre é aquilo que ela realmente queria conseguir.
e aí entra o parafuso. imagine uma fábrica que decide medir seus funcionários pela quantidade de parafusos produzidos. parece lógico. queremos mais produtividade, então contamos parafusos. em pouco tempo teremos uma montanha de parafusos pequenos, rápidos e maravilhosamente eficientes de produzir. a administração percebe o problema e decide melhorar o kpi. agora a meta será o peso total dos parafusos produzidos. fantástico. no mês seguinte aparecem parafusos gigantes que provavelmente poderiam prender uma ponte no lugar. em ambos os casos o indicador foi cumprido. em ambos os casos a fábrica pode produzir exatamente aquilo de que ninguém precisa. essa história aparece em diferentes versões quando se fala dos problemas de metas de produção, especialmente nas histórias sobre planejamento soviético, e talvez sobreviva justamente porque é engraçada demais para não ser verdadeira em espírito. troque parafusos por leads, reuniões, horas faturadas, seguidores, tickets resolvidos ou qualquer outro indicador moderno e você percebe que não avançamos tanto quanto gostamos de imaginar. apenas trocamos a prancheta pelo power bi.
o mais divertido é o ritual que vem depois. chega o fechamento do mês e pessoas perfeitamente racionais começam a desenvolver uma relação emocional com células de excel. estamos em 94%. faltam seis pontos. alguém pergunta se aquela venda de segunda poderia entrar no mês anterior. alguém descobre que um determinado cliente talvez não devesse fazer parte da base de cálculo. alguém sugere que a metodologia atual não representa mais adequadamente a realidade. adoro essa frase. “não representa adequadamente a realidade” é frequentemente a maneira corporativamente elegante de dizer “o número ficou feio”. então revisamos o critério, ajustamos a fórmula, mudamos o denominador e pronto. a realidade continua exatamente igual, mas o dashboard ganhou uma tonalidade verde muito mais agradável. reunião salva.
e não estou dizendo que isso acontece porque empresas são idiotas. acontece justamente porque empresas são feitas de seres humanos, e seres humanos respondem a incentivos. talvez a pergunta mais importante antes de criar qualquer kpi não seja “como vamos medir isso?”, mas “o que alguém fará diferente quando souber que está sendo medido por isso?”. essa segunda pergunta é muito mais desconfortável porque obriga a imaginar as consequências do indicador. toda métrica cria um jogo. e se você cria um jogo, não pode ficar ofendido quando alguém aprende a jogar.
o que me incomoda ainda mais é a quantidade de kpis que continuam existindo muito depois de qualquer pessoa lembrar por que foram criados. toda empresa tem alguns. alguém inventou em 2019, entrou no dashboard, começou a aparecer na reunião mensal e adquiriu vida própria. ninguém sabe exatamente qual decisão depende dele, mas Deus nos livre de sugerir removê-lo. todo mês alguém atualiza. alguém confere. alguém coloca uma seta verde ou vermelha. alguém pergunta por que caiu 2,4%. três pessoas prometem investigar. no mês seguinte repetimos o ritual. se aquele indicador desaparecesse amanhã, talvez nenhuma decisão mudasse. mas ele está lá. corporativamente falando, isso já é motivo suficiente para continuar existindo até a aposentadoria.
por isso eu gosto de uma pergunta extremamente simples. se este kpi desaparecer amanhã, o que nós deixaremos de saber e qual decisão deixaremos de tomar? se ninguém consegue responder, talvez não tenhamos um indicador. talvez tenhamos decoração corporativa. um dashboard não deveria ser uma árvore de natal em que quanto mais luzes melhor. deveria mostrar poucas coisas que realmente ajudam alguém a decidir alguma coisa. mas simplicidade assusta. sete indicadores parecem menos sofisticados do que quarenta e três. quarenta e três passam uma sensação maravilhosa de controle. talvez não controlem absolutamente nada, mas ocupam uma tela inteira e ficam especialmente bonitos numa televisão de 75 polegadas na sala da diretoria.
também existe uma coisa que números fazem muito bem. eles dão conforto para decisões que, no fundo, continuam exigindo julgamento. porque dizer “eu acredito que devemos fazer isso” coloca sua reputação na mesa. dizer “os dados indicam que devemos fazer isso” parece muito mais seguro. os dados viraram uma espécie de amigo imaginário corporativo que convidamos para reuniões quando ninguém quer assumir completamente a responsabilidade. claro que decisões devem ser informadas por dados. seria absurdo defender o contrário. mas dados não pensam. dados não conhecem contexto sozinhos. dados não sabem necessariamente que o mercado mudou, que o comportamento mudou, que o produto piorou, que a equipe está manipulando sem perceber aquilo que está sendo medido ou que estamos olhando para o indicador errado. dados respondem maravilhosamente às perguntas que fazemos. o problema é que eles raramente avisam quando a pergunta é idiota.
e talvez seja aí que esteja meu problema com nossa obsessão por kpis. começamos usando números para evitar o achismo e, em alguns lugares, acabamos usando números para evitar pensar. se está verde, seguimos. se está vermelho, fazemos reunião. se ficou amarelo, criamos um plano de ação. é quase reconfortante. a realidade, infelizmente, tem péssimos modos e não respeita semáforo. uma empresa pode bater todos os indicadores e estar lentamente ficando irrelevante. pode aumentar engajamento e destruir confiança. pode aumentar vendas e piorar margem. pode reduzir custo e destruir experiência. pode aumentar produtividade e esgotar as pessoas. pode bater a meta trimestral e tomar uma decisão péssima para os próximos três anos. o número não está necessariamente mentindo. ele está apenas respondendo exatamente àquilo que você decidiu perguntar.
eu não quero menos dados. quero melhores perguntas. quero menos fascínio pelo número e mais curiosidade sobre aquilo que o número está tentando representar. quero que alguém tenha coragem de olhar para um dashboard completamente verde e perguntar “tá, mas está realmente tudo bem?”. porque essa talvez seja uma das perguntas mais perigosas e úteis dentro de qualquer empresa. especialmente quando todos os indicadores dizem que não há nada para perguntar.
no fim, kpi é uma ferramenta. um parafuso também é. ninguém entra numa oficina, encontra cinquenta mil parafusos perfeitamente organizados e conclui que a casa está pronta. mas fazemos algo estranhamente parecido quando olhamos para cinquenta indicadores e concluímos que entendemos o negócio.
talvez esteja na hora de parar de perguntar apenas se batemos a meta.
e começar a perguntar se a meta ainda merece ser batida.
porque produzir um milhão de parafusos inúteis continua sendo um fracasso.
mesmo quando o dashboard está lindamente verde.